Over het Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI)

Ontdek meer over het Organizational Culture Assessment Instrument door deze sectie door te lezen of download de OCAI Theorie & Cultuurmeting informatie brochure.

Het Concurrerende Waarden Model

Het OCAI (© 1999 Kim S. Cameron) is gebaseerd op het Concurrerende Waarden Model, origineel het Competing Values Framework (CVF) genoemd: een van de meest gebruikte frameworks (ten Have, 2003). Meer dan 10,000 organisaties hebben het benut. Het is degelijk onderzocht en gevalideerd, maar ook compact met zes cultuur factoren die de organisatiecultuur betrouwbaar weergeven. Het OCAI is een snelle meting waarbij deelnemers 100 punten verdelen tussen vier concurrerende waarden.

Deze vier concurrerende waarden komen overeen met vier basistypen van organisatiecultuur. Elke organisatie heeft een eigen mix van deze cultuurtypen.

Het Concurrerende Waarden Model ontstond uit het onderzoek naar de effectiviteit van organisaties (Quinn & Rohrbaugh, 1981). De criteria die het verschil bleken te maken zijn de dimensies intern-extern en stabiliteit-flexibiliteit.

Interne-Externe dimensie

Een organisatie met een interne oriëntatie kijkt naar binnen: men is gericht op ontwikkeling, samenwerking, integratie van activiteiten en coördinatie.
Met een externe oriëntatie kijkt een organisatie bij voorkeur naar buiten; wat de markt doet, wat er mogelijk is met de nieuwste technologie, wat de concurrentie doen, wat klanten echt willen en dat kan meer differentiatie in activiteiten tot gevolg hebben.

Om succesvol te zijn op de lange termijn zijn zowel een interne als externe oriëntatie nodig, maar organisaties hebben meestal een voorkeur. Een beweeglijke, snelle markt zal de externe blik versterken, terwijl een interne gerichtheid geen probleem is in een stabiele, voorspelbare markt.

Bij deze dimensie zie je direct de concurrerende aard van de waarden: organisaties en mensen moeten kiezen waarop ze hun aandacht richten. Je kunt niet tegelijkertijd naar binnen en naar buiten kiezen.

Stabiliteit-Flexibiliteit dimensie

De tweede bepalende dimensie is de polariteit tussen stabiliteit en flexibiliteit. Organisaties die stabiliteit waarderen houden van duidelijke structuren, planning, budgetten en betrouwbaarheid. De achterliggende aanname is dat de werkelijkheid gekend, voorspeld, en zonodig beheerst kan worden.

Organisaties die neigen naar flexibiliteit nemen aan dat je weinig echt kunt voorspellen en beheersen. Ze hebben een flexibele houding en passen zich snel aan aan veranderende omstandigheden, waardoor ze meer kijken naar mensen en activiteiten dan naar structuren, procedures en plannen.

De concurrerende aard van stabiliteit en flexibiliteit betekent dat ze niet allebei tegelijkertijd 100% leidend kunnen zijn in een organisatie. Organisaties kunnen net zoals mensen hun geld, aandacht en tijd maar één keer besteden - dus ze neigen naar een van beide polariteiten.

De polariteiten vormen tezamen een matrix met vier “archetypen” van cultuur:

Een cultuurtype werkt het best in een markt of omgeving dat correspondeert met zijn waarden. In de zorgsector zien we bijvoorbeeld vaak de mensgerichte Familie of Samenwerk Cultuur. Maar let op: het Concurrerende Waarden Model schrijft geen beste cultuur voor. Het is beschrijvend en niet normatief. In een bepaalde context kan een cultuurtype beter passen dan een ander, maar de organisatie beslist zelf wat het beste bij haar werknemers, diensten en producten, klanten en concurrentie past. De theorie geeft dat geen uitsluitsel over. “Wanneer zouden wij als organisatie op ons best zijn?” Dat is de vraag die je zelf beantwoordt.

Het Concurrerende Waarden Model is gevalideerd door een grote hoeveelheid gedegen onderzoek (Denison, 1990; Howard, 1998; Deshpande & Farley, 2004). Het correspondeert met ander onderzoek dat beschrijft hoe mensen zich gedragen als ze iets organiseren (Linnenluecke, 2010; Ralston, Tong, Terpstra, Wang & Egri, 2006; Cameron & Quinn, 2006). Deze onderliggende principes bij organiseren bepalen alle menselijke en organisatie activiteiten. Ze corresponderen met de vier biologische drijfveren in het menselijk brein: de behoeftes om zich te verbinden, om te leren, om te verzamelen, en om zich te verdedigen (Paul Lawrence, Nitin Nohria, 2002).

Het CVF en OCAI zijn ook gerelateerd aan de “Big Five” persoonlijkheidskenmerken, de MBTI persoonlijkheid, en de vier psychologische typen die Carl Gustav Jung onderscheidde.

Door deze conceptuele “archetypische” basis, kan het Concurrerende Waarden Model gecombineerd worden met veel andere modellen en gereedschappen op het gebied van leiderschap, cultuur en verandering. Daarom ook herkennen mensen er veel in en lijken de cultuurtypen makkelijk te onthouden.

De wetenschappelijke basis is uitstekend, maar wat voor organisaties telt is de praktische toepasbaarheid. Het CVF laat je zien wat mensen waarderen en wat de nadruk heeft als ze het werk organiseren - of het nu om een organisatie, een sportclub, een wijkvereniging of een familie gaat. Het model laat zien waar je nu bent en waar je heen wilt.

Vier types organisatiecultuur

Gebaseerd op het Concurrerende Waarden Model, laat het OCAI de organisatiecultuur zien als een mix van vier archetypes:

de ondernemende Adhocratie of Creëer cultuur.
de mensgerichte Familie of Samenwerk cultuur.
de procesgerichte Hiërarchie of Beheers cultuur.
de resultaatgerichte Markt of Presteer cultuur.

Creëer Cultuur (Adhocratie Cultuur)

Dit is een dynamische en creatieve werkomgeving. Leidinggevenden worden gezien als ondernemend, innovatief en kunnen risico’s nemen. Dat wordt ook gewaardeerd bij medewerkers. Wat hen bindt zijn experimenteerdrang en vernieuwing. Vooruitstrevendheid staat hoog in het vaandel. Het lange-termijn doel is groeien en nieuwe resources creëren. Nieuwe projecten, producten en diensten zijn een teken van succes. De organisatie stimuleert individueel initiatief en professionele vrijheid.

Doe nieuwe dingen: creëer, vernieuw, visionaire toekomst
Transformationele verandering
Omgaan met verandering, onzekerheid, en risico
Vrijheid van denken en handelen, regels kunnen overtreden
Zorgvuldige experimenten, leren van fouten, snel falen en verbeteren
Leiderschapsrollen: ondernemers en visionairs
Neiging tot risico, niet bang voor ambiguïteit en onzekerheid

Komt voor in technische start-ups, technologiegedreven sectoren zoals communicatie, duurzaamheid, maar ook bij innovatieve dienstverleners zoals AirBNB en Uber.

Samenwerk Cultuur (Familie Cultuur)

Dit is een vriendelijke werkomgeving. Mensen hebben veel gemeen en het kan voelen als een grote familie. De leidinggevenden worden beschouwd als mentor of misschien zelfs vaderfiguur. Wat bindt zijn loyaliteit en traditie. Er is grote betrokkenheid en participatie. Ze streven naar personeelsontwikkeling. Succes is gedefinieerd als zorgen voor je medewerkers en voor je klanten. De organisatie stimuleert teamwerk, participatie en consensus.

Doe dingen samen: mensen doen ertoe, teambuilding
Lange-termijn verandering
Betrokkenheid, empowerment, saamhorigheid, erbij horen
Mensen moeten zich ontwikkelen
Collectieve wijsheid, lange-termijn partnerschappen, relaties
Leiderschapsrollen: mentor en coach
Afkerig van openlijk conflict, streven naar harmonie

Veel gezien in de zorgsector en onderwijs, sommige overheidsorganisaties en nonprofit organisaties.

Beheers Cultuur (Hiërarchie Cultuur)

Dit is een geformaliseerd en gestructureerde werkomgeving. Procedures bepalen wat mensen doen. Leidinggevenden streven naar efficiënte coördinatie en organisatie. Wat telt is de organisatie soepel en betrouwbaar laten functioneren. Wat mensen bindt zijn regels, beleid, en processen. Lange-termijn doelen zijn stabiliteit, voorspelbaarheid en efficiënte resultaten. Succes wordt gedefinieerd als perfecte planning, lage kosten, betrouwbare levering. Personeelsmanagement moet werk en voorspelbaarheid garanderen.

Doe dingen correct: elimineer fouten
Incrementele, stapsgewijze verandering
Aandacht voor details, zorgvuldige besluiten, precieze analyse
Verbeteren van consistentie en betrouwbaarheid
Verbeter processen en routines en efficiëntie
Leiderschapsrollen: organisatoren en beheerders
Conservatief, voorzichtig, logische probleemanalyse

Komt voor in onderzoek, kernenergie, militaire instanties, overheid, banken, verzekeringen, logistiek en fabrieken.

Presteer Cultuur (Markt Cultuur)

Dit is een resultaatgerichte werkomgeving die doelen benadrukt. Deadlines en dingen voor mekaar krijgen is wat telt. Mensen zijn doelgericht en competitief. Leidinggevenden zijn rivalen, harde werkers en zeer ambitieus. Ze kunnen hard zijn met hoge verwachtingen. Wat mensen bindt is de bewijsdrang en competitie en resultaatgerichtheid. Reputatie en succes zijn zeer belangrijk. Lange-termijn doelen zijn meer marktaandeel, meer omzet, beter en groter worden. Goede cijfers zijn alles. De organisatie stimuleert actie en competitie.

Doe dingen snel: maak het af, speel om te winnen, en door!
Snelle verandering
Klanttevredenheid, concurrenten dwarszitten, aandeelhouderswaarde
Snelheid: korte-termijn resultaten, doelen bereiken, dingen afmaken
Acquisitie van concurrenten, outsourcen van niet-kern processen
Snelle besluitvorming, probleemoplossing, daadkracht
Leiderschapsrollen: commandanten, harde werkers

Komt voor in consultancy, accountancy, verkoop en marketing, zakelijke dienstverlening en fabrieken.

Het assessment

De OCAI cultuurmeting (© Kim Cameron) is ontwikkeld om zo kort mogelijk te zijn en uitgebreid getest en gevalideerd. Respondenten beoordelen zes cultuuraspecten:

Dominante kenmerken
Leiderschap van de organisatie
Management van medewerkers
Bindmiddel van de organisatie
Strategische accenten
Succes criteria

Voor ieder aspect moeten deelnemers 100 punten verdelen over vier stellingen. Ze geven de meeste punten aan de stelling die het meeste klopt, en de minste of geen punten voor die stelling die niet van toepassing is op hun team of organisatie.

De eerste ronde scoren leidt tot een cultuurprofiel van de huidige cultuur, samengesteld uit deze zes cultuuraspecten. De meeste organisaties hebben een dominante cultuur ontwikkeld die is gebaseerd op een van de archetypen, zoals Cameron en Quinn aantoonden. Maar organisaties hebben maar zelden één cultuurtype: meestal is de organisatiecultuur een mix van de vier cultuurtypen.

De tweede ronde van scoren leidt tot een profiel van de gewenste cultuur. De kloof tussen de twee profielen geeft een indicatie van de veranderingsbereidheid en in welke richting de respondenten zouden willen veranderen.

Deze manier van scoren is bewust gekozen. Doordat je 100 punten moet verdelen, moet je afwegen wat het belangrijkste is en keuzes maken in het Concurrerende Waarden Model. Net zoals in de realiteit, kun je niet alles tegelijkertijd voor 100% hebben. Bij een Likert-schaal van 1 tot 5 bijvoorbeeld, kunnen respondenten wel alle stellingen het maximale aantal punten geven.

Deze zes cultuuraspecten komen voort uit onderzoek. Het toevoegen van meer variabelen verbetert de validiteit van de cultuurmeting niet. Cameron heeft de cultuurmeting bewust zo kort mogelijk gemaakt terwijl hij nog wel valide is. (Voor meer informatie over validiteit en betrouwbaarheid verwijzen we naar het boek van Cameron & Quinn: Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur.

Ook al weten misschien niet alle deelnemers wat de beste gewenste cultuur zou zijn, op grond van de strategie en de marktcondities - toch is het belangrijk om mensen ook de tweede ronde te laten invullen. Dit geeft belangrijk inzicht in wat medewerkers nu missen en welke veranderingen ze zouden willen, waar nog uitleg nodig is, waar weerstand te verwachten. Deze tweede ronde maakt altijd deel uit van de online meting.

Door de scores van alle deelnemers te middelen kunnen we een collectief cultuurprofiel berekenen dat een overzicht geeft van huidige en gewenste cultuur. Een collectief profiel is handig om afdelingen te vergelijken, of niveaus, vakgebieden of locaties binnen een organisatie. Voor het werken met kleine teams, bijvoorbeeld management teams, kun je werken met de individuele persoonlijke cultuurprofielen. Maar op organisatieniveau werkt dat vaak niet prettig.

Het OCAI cultuurprofiel toont:

De dominante huidige cultuur
De discrepantie tussen huidige en gewenste cultuur
Hoe sterk de huidige cultuur is
Hoe sterk de gewenste cultuur is
De voorgestelde verandering: hoe groot en in welke richting
De “pijn” en “winst” van verandering in die richting

De OCAI rapportage met toelichting geeft ook een indicatie van de congruentie: zijn de 6 cultuuraspecten in lijn met elkaar of niet? Incongruentie kan verwarring of conflicten veroorzaken, en kost tijd, inspanning en geld. Stel dat de strategische accenten van de cultuur samenwerken zijn, maar de succescriteria zijn gebaseerd op presteren. Dan zegt de organisatie dat mensgericht samenwerken belangrijk is, maar wordt in werkelijkheid presteren en concurreren beloond. Incongruentie stimuleert vaak veranderingsbereidheid omdat mensen consistentie willen en geen waarden die elkaar tegenspreken.

Hoe benutten organisaties het OCAI

De OCAI cultuurmeting levert:

Inzicht in de dominante cultuur van team of organisatie
De huidige focus op resultaten, processen, mensen en innovatie
Een indicatie van de veranderingsbereidheid
Een snelle check voor en na reorganisatie, verandering, acquisitie of fusie
Een idee van de gewenste cultuur om succesvol te zijn
Het besef dat cultuur een cruciale factor voor succes is
Een gevalideerde, geobjectiveerde weergave van cultuur

Waarom werken organisaties met cultuur? Organisatiecultuur beïnvloedt prestaties en omzet, innovatie, snelheid, veranderingsbereidheid, betrokkenheid en concurrentievermogen.

Kotter en Heskett toonden aan dat een effectieve cultuur voor een 20-30 procent verbetering in organisatieresultaten zorgt, vergeleken met de concurrentie in dezelfde markt die geen uitgesproken cultuur heeft.

Professor Kim Cameron ontdekte in zijn onderzoek dat een positief klimaat, relaties, communicatie en betekenis leiden tot “positieve deviantie” ofwel “high performance”.

Een studie onder 14,000 respondenten door Christine Porath en Christine Pearson liet zien dat onbeschoftheid en hardheid op het werk mensen demoraliseert. Het geschatte productiviteitsverlies voor zo’n harde organisatie wordt gemiddeld geraamd op 14.000 dollar per werknemer per jaar: omgerekend ruim 11.000 euro.

Als werknemers niet alleen onbeschoftheid maar pesten en intimidatie ervaren, zou het productiviteitsverlies kunnen oplopen tot 40%, zoals Bill Sutton (Stanford University) suggereert.

Samengevat: een negatieve cultuur vermindert de productiviteit met 40%, een onbeschofte, “harde” cultuur kan zo’n 11.000 euro per werknemer per jaar kosten, een uitgesproken en effectieve cultuur zorgt voor 20% meer resultaten, terwijl een positieve cultuur de cijfers kan verhogen met 30-40%.

Cultuur is ook vaak de reden waarom zo’n 70% van de fusies, acquisities en organisatie veranderingsprojecten faalt of teleurstelt.

Cultuur is dus niet zo “soft” als het vooroordeel wil. Het veroorzaakt harde gevolgen - ten goede of ten slechte.

De OCAI cultuurmeting is een eerste check en het beginpunt van verandering of ontwikkeling van organisatiecultuur.

Zes redenen om het OCAI te benutten:

Gevalideerd en gekwantificeerd profiel
OCAI meet 6 cultuuraspecten: zo kort als kan
Geen kosten per deelnemer: betrek iedereen
Benut onze aanpak om aan cultuur te werken met dialoog
Verander wat ertoe doet, gebaseerd op dagelijks gedrag
Change Circles helpen collega’s om vol te houden

Organisatiecultuur verandering

Het OCAI Assessment is klaar: deelnemers ontvangen hun persoonlijke cultuurprofiel en de rapportage bevat de bestelde cultuurprofielen, bijvoorbeeld voor teams, locaties, niveaus, en de organisatie als geheel.

Nu begint het werk. De cultuurmeting is een eerste inventie in de organisatiecultuur. Het maakt mensen bewust van "de manier waarop we de dingen hier doen" en wekt verwachtingen en hoop op verbetering of verandering.

Meet en ontwikkel organisatiecultuur

Het OCAI cultuurprofiel geeft een gevalideerd, gekwantificeerd en visueel beeld van de huidige en gewenste cultuur. Om de cultuur te ontwikkelen en verbeteren is het belangrijk om de archetypen operationeel te maken. We vertalen ze naar dagelijks gedrag en de voor deze organisatie typerende “manier waarop we de dingen hier doen”. Wat is hier normaal?
Wat zijn de waarden, overtuigingen, gedrag, interacties dan precies die iedereen kopieert die hier succesvol functioneert? Als je dat concreet maakt, begin je vaak al te zien wat er zou kunnen veranderen of verbeteren.

In dit proces is algemeen advies van de expert niet meer dan dat: generiek advies. Iedere organisatie heeft haar eigen uitdrukking van een cultuurtype, ieder organisatiesysteem kent een eigen dynamiek. Daarom is het zo belangrijk om uit te vinden wat in deze organisatie verschil kan maken; maatwerk in ontwikkeling, met de organisatieleden zelf. Ook omdat je mensen erbij moet betrekken. Het is niet effectief om mensen top-down te vertellen dat ze hun gedrag en denkwijzen moeten veranderen. Het is een collectief en persoonlijk leerproces om dingen echt anders te gaan doen.

We ontwikkelden een praktische aanpak met onze klanten. Marcella Bremer beschrijft die in het praktische boek Cultuur Doe Je Zelf! Met het Concurrerende Waarden Model van Cameron & Quinn ontwikkel je cultuur concreet via gedrag. Lees meer op de boekpagina Cultuur doe je zelf! Een aanrader als je meer wilt weten!
De OCAI Cultuur Workshop is het startpunt om met cultuur aan het werk te gaan. Je kunt deze zelf begeleiden, met onze OCAI Werkkits (inbegrepen bij de betaalde OCAI Pro en Enterprise metingen).

Cultuur ontwikkelingsproces in fasen:

Online Organizational Culture Assessment Instrument
OCAI Workshop, of Change Circle
Continue Change Circles om verandering vol te houden
E-learning als ondersteuning van de verandering

1. Online Organizational Culture Assessment Instrument

Je bepaalt de huidige en gewenste cultuur met de online OCAI cultuurmeting.

2. OCAI Workshop of Change Circle

Na de cultuurmeting werken we in de workshop aan deze agendapunten:

Het gekwantificeerde cultuurprofiel begrijpen
De huidige cultuur specifiek en operationeel maken
De gewenste cultuur checken met de verwachte toekomst
De gewenste cultuur specifiek en operationeel maken
Een veranderingsplan ontwikkelen

In de workshop gaat een kleine groep, bij voorkeur niet meer dan 10 collega’s, aan het werk met de cultuur. Ze vertalen de cultuur naar dagelijks gedrag, “wat denken en doen we dus” en komen tot een plan wat ze willen en moeten veranderen. Daarbij steunen ze elkaar. De OCAI werkkit biedt een handleiding en een presentatie slide deck om dit te doen.

Het is belangrijk om medewerkers erbij te betrekken omdat je cultuur niet top-down kunt veranderen. Top-down lijkt snel maar kan juist weerstand oproepen of een zogenaamd akkoord, waarbij mensen niet doen wat is afgesproken. Organisatie die vooraf meer tijd besteden aan cultuur kunnen die later terugwinnen in resultaten.

Met de OCAI kunnen organisaties medewerkers meer betrekken bij cultuur en wat er in hun team zou kunnen veranderen. Als je mensen uitnodigt kun je vertrouwen opbouwen, twijfels bespreken, problemen oplossen en het veranderplan verbeteren met informatie vanuit alle hoeken van de organisatie.

OCAI Cultuur workshops leiden tot:

Kwalitatieve inzichten bij de gekwantificeerde meting en consensus over cultuur
Informatie van alle niveaus en invalshoeken: betere besluiten.
Betrokkenheid bij de verandering.
Eigenaarschap en actie.
Zo’n collectieve aanpak in kleine groepen (Change Circles) kan de organisatie nieuwe energie en ideeën geven.

Is dat wel haalbaar in grote organisaties? Zeker wel. De organisatie bestaat uit kleinere teams of groepen die hieraan samen kunnen werken. Top-down uitrollen is beginnen bij het management team en daarna alle teams zo’n workshop laten doen, waarbij ieder werkt aan veranderingen voor het eigen team binnen de gewenste cultuur van de top.

Of organiseer open workshops met vrijwillige inschrijving voor iedereen die aan de cultuur wil werken: mensen vanuit verschillende teams inspireren en steunen elkaar dan, als positieve agenten van de verandering. Hierbij kun je de netwerk aard van organisaties benutten, waarbij mensen elkaar kriskras beïnvloeden en de nieuwe cultuur steeds meer gemeengoed wordt naarmate meer mensen het nieuwe gedrag kopiëren.

3. Continue Change Circles

Veranderen vraagt ook doorzettingsvermogen. OCAI teams of Change Circles kunnen elkaar ondersteunen met het oefenen van nieuw gedrag en interacties. Sommige circles komen om de 2-4 weken bijeen na de eerste cultuurworkshop. Of ze gebruiken het eerste kwartier van reguliere vergadering voor een cultuur update. Waar het omgaat is dat je bezig blijft met cultuur. Als je cultuur niet bewust vormt, dan vormt die jou.

4. E-learning ter ondersteuning

Cultuur verandering of ontwikkeling vraagt om collectief en persoonlijk leren. Een “kritische massa” moet doen en denken veranderen, anders verandert er niets in de organisatie. Maar hoe houd je dat vol in de waan van de dag, na die eerste cultuurworkshop? De Change Circle helpt, maar ook e-learning biedt uitkomst.

Iedereen kan wanneer het uitkomt een online les volgen, deze bespreken met collega’s en gaan toepassen op het werk; er direct mee oefenen. Daarom bieden we onze Engelstalige klanten de Positive Culture Academy aan, die mensen leert en helpt om “Interactie Interventies” te doen die eraan bijdragen dat de cultuur positief ontwikkelt. Zeker voor leidinggevenden kan deze Academy net dat extra’s bieden.

Wil je leren met Cultuur te werken?

OCAI online biedt allerlei opties om te leren werken met het OCAI en cultuurontwikkeling te begeleiden. Marcella Bremer publiceerde het praktische boek Cultuur Doe Je Zelf! Met het Concurrerende Waarden Model van Cameron & Quinn, ontwikkel je cultuur concreet via gedrag. Lees meer op de boekpagina Cultuur doe je zelf! Een aanrader als je meer wilt weten!

In Bremers boek Positieve Cultuur Doe Je Samen vind je alle theorie uit de positieve psychologie en organisatiewetenschap die je nodig hebt. Het is een praktische gereedschapskist met voorbeelden, reflectie-vragen en oefeningen en suggesties voor teamsessies om de vier elementen van een positieve cultuur samen te ontwikkelen.

Daarnaast schreef ze twee praktische boeken met voorbeelden en cases in het Engels. We bieden ook een Engelstalige video training en een meerdaagse Culture Change Leadership workshop met open inschrijving of in-company. Op de productenpagina vind je alle mogelijkheden.