Organisatiecultuur: risico's en kansen voor de toekomst

Beleggers beoordelen de risico's en kansen voordat ze in een organisatie investeren. Naast financiële informatie controleren ze niet-financiële factoren zoals scores op het gebied van milieu, maatschappij en goed bestuur (Environmental, Social, and Governance - ESG, ofwel MVO). Maar ook de organisatiecultuur kan variëren van positief tot giftig, van gedateerd tot “future-fit”. Wat zijn de risico’s en kansen van organisatiecultuur en hoe kun je die beoordelen?

Maar hoe kun je als buitenstaander een idee krijgen van de cultuur van een organisatie? En weet je als drukbezette topbestuurder of commissaris hoe de organisatiecultuur wordt ervaren door medewerkers? Je kunt interviews, antropologisch onderzoek en focusgroepen doen, maar een snellere manier om de organisatiecultuur te beoordelen is het gebruik van een gevalideerde cultuurmeting.

Cultuur als voor- of nadeel?

Cultuur beïnvloedt alles: menselijk kapitaal, prestaties, innovatie, wendbaarheid, concurrentievermogen, betrokkenheid, werving en personeelsbehoud, de bedrijfsreputatie,. Maar ook het enthousiasme voor MVO, van duurzaamheid tot diversiteit, gelijkheid en inclusie tot integriteit. Cultuur hindert of helpt organisaties om succesvol te zijn en te blijven in de toekomst.

Denk bijvoorbeeld aan Kodak en Fuji, of Nokia versus Apple. Kodak en Nokia gingen ten onder doordat ze teerden op succes uit het verleden en nieuwe kansen misten. Een ondernemende cultuur die openstaat voor nieuwe ideeën en die actie onderneemt, wint.
Volkswagen's Dieselgate vond plaats binnen een cultuur die de nadruk legde op competitie en het halen van targets, ongeacht andere criteria. Reflectie, kwetsbaarheid, wederzijdse steun of het stellen van echte vragen was daar niet “de normale manier waarop we de dingen hier doen”. Dat leidde tot doen-alsof, fraude en schade.
Maar ook nieuwe generaties medewerkers beïnvloeden de cultuur. De medewerkers van Amazon en Microsoft eisten klimaatoplossingen, Facebook-personeel protesteerde tegen rechts-extremisme en Acitvision Blizzard-personeel tegen pesterijen. GenZ en Millennials willen een cultuur die "woke" is (daarover binnenkort meer in een ander artikel), een cultuur die sociaal (en ecologisch) stelling neemt. GenZ en Millennials kiezen voor doelgerichte, toekomstgerichte organisaties, zowel in hun rol van professionals als van klanten.

Maar cultuur houdt juist datgene in stand wat in het verleden goed werkte. Dat is een nadeel in de huidige VUCA-wereld: die is volatiel, onzeker, complex en ambigu. We ervaren constante, steeds snellere, niet-lineaire verandering - denk aan de pandemie die ons verraste. Zwarte zwanen (onwaarschijnlijke gebeurtenissen met een grote impact) komen vaker voor. Met de klimaatrisico's die we zien, de oorlog in Oekraïne, nieuwe pandemieën op komst en superinflatie, is het lastig te voorspellen wat er gaat gebeuren.

Houdt de huidige cultuur een organisatie tegen of helpt ze zich aan te passen? Dat is een cruciale vraag voor zowel investeerders als leidinggevenden, bestuurders en toezichthouders.

Concurrerende Waarden Model

Je kunt de organisatiecultuur beoordelen met een gevalideerde cultuurmeting zoals de OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument, © Kim Cameron), gebaseerd op het Competing Values Framework (CVF) ofwel Concurrerende Waarden Model. Het CVF is ontwikkeld door Robert Quinn en Kim Cameron en bestaat uit vier cultuurtypes. Je kunt hier meer lezen over de OCAI.

Op de lange termijn heb je kenmerken van alle vier de cultuurtypen nodig. De huidige cultuur is een mix van onderstaande vier “archetypen”. In het kort zijn de vier cultuurtypen:

Creëercultuur (Adhocratie Cultuur)
Een dynamische en creatieve werkomgeving. Medewerkers nemen risico's. Leiders worden gezien als vernieuwers en risiconemers. Experimenten en innovatie staan centraal. Prominentie wordt benadrukt. Het doel op lange termijn is groeien en nieuwe producten en diensten creëren. Dat wordt gezien als succes. De organisatie bevordert individueel initiatief en vrijheid.

Samenwerkingscultuur (Familie Cultuur)
Een vriendelijke werkomgeving. Mensen hebben veel met elkaar gemeen, het voelt als een familie. Leiders worden gezien als mentors. Loyaliteit en traditie tellen. Er is grote betrokkenheid. Nadruk op lange termijn HR Development. Succes is het voldoen aan de behoeften van de cliënten en het zorgen voor de mensen. De organisatie bevordert teamwork, participatie, en consensus.

Beheerscultuur (Hiërarchie Cultuur)
Een geformaliseerde en gestructureerde omgeving. Procedures sturen wat mensen doen. Leiders zijn trots op efficiëntie coördinatie en organisatie. Regels en beleid houden de organisatie bij elkaar. De doelstellingen op lange termijn zijn stabiliteit en resultaten, gekoppeld aan efficiënte en vlotte uitvoering van taken. Betrouwbare levering, continue planning en lage kosten vormen hier het succes. Het personeelsmanagement moet werk en voorspelbaarheid garanderen.

Presteercultuur (Markt Cultuur)
Een resultaatgerichte werkplek die de nadruk legt op doelstellingen, deadlines, en dingen gedaan krijgen. Mensen zijn competitief en gericht op doelen. Leiders sturen daarop. De beste zijn, reputatie en succes zijn het belangrijkst. Marktdominantie, het bereiken van doelen, en topcijfers zijn de definitie van succes. Concurrerende prijzen en marktleiderschap zijn belangrijk. De organisatiestijl is gebaseerd op concurrentie.

Je scoort de OCAI in 15 minuten. Het cultuurprofiel vormt de basis van een goed gesprek dat leidt tot meer inzichten en ideeën ter verbetering. Ook investeerders en andere externe stakeholders kunnen het cultuurprofiel beoordelen op mogelijke risico's en kansen - en een gesprek aangaan met de organisatie.

Het cultuurmodel is beschrijvend en neutraal. Het bepaalt niet het beste cultuurprofiel voor een bepaalde organisatie - organisaties beslissen zelf welke mix van cultuurtypen hen toekomstbestendig en succesvol kan maken. Ook hebben alle vier cultuurtypen nuttige eigenschappen in theorie. Echter, een teveel van een cultuurtype kan in de praktijk tot de schaduwkant of nadelen leiden. Bijvoorbeeld: te veel van de Presteercultuur kan leiden tot burn-out bij medewerkers. Een te grote nadruk op de Creëercultuur kan leiden tot het starten van te veel projecten, die je nooit afmaakt.

Door te kijken naar het huidige en gewenste cultuurprofiel (een mix van de 4 cultuurtypen) kun je mogelijke cultuurrisico's en -kansen inschatten. Natuurlijk ben je daar pas zeker van als je een dialoog voert met de organisatie.

Kansen en risico’s die je kunt aflezen uit het cultuurprofiel zijn:

1. Vergelijk het huidige cultuurprofiel met de economische sector: wijkt de organisatie af? Is dat een risico of kans? Wat is nodig in deze sector met het oog op de toekomst?
2. Hoe hoger een cultuurtype scoort, hoe meer kans dat de organisatie de schaduwkant van deze cultuur ervaart. Hoe sterker de cultuur, hoe meer moeite het kost om te veranderen. Check dus: een sterke, verouderde cultuur is een risico.
3. Controleer de congruentie van (de zes cultuuraspecten van) het cultuurprofiel: incongruentie kan wijzen op conflict, verwarring en een cultuur waar lang niets aan gedaan is.
4. Beoordeel het gewenste cultuurprofiel op toekomstbestendigheid in de VUCA-wereld. Is dit wat nodig is in deze sector in de toekomst?
5. Beoordeel de kloof tussen het huidige en het gewenste cultuurprofiel - dit is een indicatie van ontevredenheid en behoefte aan verandering.
6. Als er een kleine of geen kloof is: dat kan een risico zijn als de organisatie wel moet veranderen. Is dit realistisch? Wat zien ze niet? Hoe krijg je mensen wel zover?

Dit kan een interessant gesprek opleveren voor zowel commissarissen, bestuurders, leidinggevenden en personeel, als investeerders.

Welke cultuurtypen hebben we nodig voor de toekomst?

Wat hebben we nodig in deze VUCA-wereld? Wat zegt de collectieve intelligentie? We hebben de OCAI-scores van 21.000 Amerikaanse managers en medewerkers gecheckt, maar ook die van 13.000 Nederlanders. De trend is dezelfde. Iedereen, leidinggevenden en medewerkers, ongeacht waar ze werken, wil en moet het cultuurprofiel bijstellen. Mensen willen een meer op flexibiliteit gerichte cultuur, zoals de mensgerichte Samenwerkcultuur en de ondernemende Creëercultuur.
Als we kijken naar de VUCA-status van de wereld van vandaag is dat logisch. We hebben vooral behoefte aan samenwerking, leren, vernieuwing, wendbaarheid.

Check dus hoe jullie organisatie of je volgende investering ervoor staat. Is de cultuur (te) sterk gebaseerd op de op stabiliteit gerichte typen, zoals de procesgerichte Beheerscultuur en de resultaatgerichte Presteercultuur? Geven mensen aan dat ze willen en moeten verschuiven naar de op flexibiliteit gerichte cultuurtypen of juist niet?

Het cultuurprofiel is een goed startpunt voor een gesprek, voor leidinggevenden, medewerkers, en investeerders. Hoe kunnen we de manier waarop we hier dingen doen verbeteren? Hoe kunnen we een toekomstgerichte cultuur opbouwen en hoe kunnen we cultuurgerelateerde risico's verminderen? Betrek de organisatie erbij en werk aan een succesvolle, duurzame toekomst.

© Marcella Bremer, 2022. Alle rechten voorbehouden.

Bestel het boek "Positieve Cultuur Doe Je Samen" nu bij Managementboek, Bol, Bruna, Libris of Amazon.

Kijk hier het gratis webinar Positieve Cultuur terug!

Abonneer je op de updates van deze blog. Download daarna direct de paper over Positieve Cultuur. Werk kan echt beter en leuker!

6 april 2023: online Workshop #Organisatiecultuur, gebaseerd op mijn boek Cultuur Doe Je Zelf! Doe je mee? Wees snel want er zijn beperkte plaatsen zodat er tijd is voor ieders vragen en cases. Info en inschrijven doe je hier.

Bestel het boek “Cultuur doe je zelf” bij: Managementboek, Bol, Bruna