Prep je organisatie voor 2030

We beleven het einde van een tijdperk: we zien klimaatverandering, geopolitiek en militaire conflicten, polarisatie en snel opkomende technologie zoals AI. We zijn niet goed in verandering, maar het moet snel en alles komt tegelijk. Organisaties en mensen hollen achter de feiten aan. Hoe toekomstbestendig zijn je organisatie en organisatiecultuur? Je voorbereiden op de toekomst is belangrijker dan ooit. Bijvoorbeeld met het boek De Toekomstformule van Jo Caudron.

Caudron ziet een combinatie van "perfecte stormen" opdoemen voor het komende decennium - een Metastorm van grote maatschappelijke uitdagingen die leiden tot het einde van het oude normaal. 

Turbulentie tijdens de transitie

Het belooft een extreem turbulent decennium van transities te worden, maar Caudron hoopt dat we tegen 2030 landen met een plan voor het nieuwe normaal. Zo'n plan bevat oplossingen voor de grote thema's: klimaat, energie, economie, zorg, maatschappelijke
modellen, samenleven, wonen, werken, mobiliteit, circulariteit, onderwijs en een 'glocal' visie op de wereld. Liefst met goede nieuwe spelregels en binnen onze democratie.

Maar op dit moment zitten we er nog middenin. Overheden hebben schulden gemaakt om de pandemie te verzachten, vanwege de klimaatrampen die al plaatsvinden (overstromingen en bosbranden) en door militaire steun aan Oekraïne. Alles wordt duurder, ook omdat we duurzaamheids investeringen moeten doen en omdat we cruciale goederen dichter bij huis willen produceren voor de zekerheid - dat vergt investeringen hier en afschrijvingen elders. Tel daarbij de schaarste aan grondstoffen op en je ziet dat alles duurder wordt. Dat geeft ook verdere sociale onrust en polarisatie. Net op het moment dat we meer dan ooit met elkaar in gesprek moeten om samen naar de toekomst te navigeren...

De systeemtheorie leert dat complex adaptieve systemen vaak niet lineair veranderen, maar opeens transformeren als een kantelpunt is bereikt. Dan lijkt het dus lange tijd alsof er niks verbetert. Ook zijn de meeste innovaties eerst duurder en onzekerder dan "de manier waarop we het altijd al deden" en willen gevestigde bedrijven winst maken met hun eerdere investeringen voordat ze wat nieuws beginnen. Daarom voelt het alsof we vastzitten.

Hoe standaard is jullie strategie?

De beste respons op deze situatie is je voorbereiden op verschillende toekomstscenario's. Er zijn allerlei kansen en bedreigingen, maar de meeste bedrijven hebben een standaard strategie: het vergroten van onze omzet, het verlagen
van de kosten, het verbeteren van de kwaliteit van producten of diensten, het vergroten van ons marktaandeel, het versterken van ons merk, en het verbeteren van de klanttevredenheid. Daarnaast wil iedereen meer innovatie, meer digitaal, meer doen aan ESG's (Environmental, Social en Governance - gebaseerd op de VN duurzame doelen) en personeel behouden.

Het wordt tijd om je strategisch voor te bereiden op de toekomst. Caudron adviseert organisaties om zich te richten op 2050, 2030 en 2025.

2050

Voor 2050 ontwikkel je een maatschappelijke visie met vragen als:

• Hoe werken we dan, in welk politiek bestel?
• Hoe is de samenstelling van de bevolking?
• Hoe erg is het klimaat veranderd?
• Leven we glocal, meer gericht op zelfvoorzienende regio’s?

Je hebt geen zekerheid, maar erover nadenken is al preppen en dat is goed. Hierbij kun je Caudron's Wiel van Disruptie gebruiken met de maatschappelijke transformatiekrachten:

• De druk van duurzaamheid en purpose-gedrevenheid die je organisatie beïnvloeden.
• Maatschappelijke veranderingen op het vlak van migratie, demografie, gelijkheid enzovoort. Migratie neemt toe, maar is vanwege vergrijzing ook nodig. Vergrijzing leidt tot hoge zorgkosten.
• Nieuw (geo-)politiek speelveld: internationale geopolitieke uitdagingen, maar ook ons lokale politieke systeem.
• Een 'glocal' wereld: mogelijke deglobalisering en de impact op lokale economieën.
• De digitale revolutie: de recente versnellingen, aangevuld met nieuwe ontwikkelingen zoals Al, virtuele werelden en dergelijke.

Bepaal de impact van deze krachten. Kijk ook vooral naar situaties waarbij de toekomst wordt geblokkeerd omdat er een conflict zit tussen bijvoorbeeld noodzaak en betaalbaarheid, tussen maatschappelijke logica en electorale doelen, tussen de belangen van de maatschappij en die van de aandeelhouders.

Bijvoorbeeld: Europa wil in 2050 klimaatneutraal zijn. Maar daarvoor wordt eerst alles duurder en moeilijker. Als een politieke beweging dit conflict exploiteert, dan kan dat de hele toekomstige ontwikkeling blokkeren. 
Of: Als burger willen we een betere wereld, als klant willen we de beste prijs. Dus bij Unilever en Shell draaien aandeelhouders weer toekomstgerichte ontwikkelingen terug.

Maar wat als er zich een Plotse Doorbraak voordoet, die leidt tot een onvoorziene koersverandering, door de introductie van een innovatie? Dan heb je zomaar opeens een kantelpunt.

2030

Voor 2030 ontwikkel je een sectorvisie; wat gaan al deze ontwikkelingen voor jouw sector betekenen?

Alle krachten die jouw sector gaan beïnvloeden zijn al aanwezig: nieuwe technologieën in de markt gezet door nieuwe spelers; nieuwe vragen en behoeften van klanten; nieuw duurzaamheidsbeleid dat druk zet op je operationele proces; macro-economische en geopolitieke evoluties die impact hebben op wat je op welke manier waar laat maken of aankoopt.
Caudron laat je kijken naar productinnovatie, sourcing-innovatie en nieuwe businessmodellen en verschillende typen marktverstoorders. Ook belicht hij hybride kanalen; wat doe je online, waar bereik je de klant ter plekke?

2025

Voor 2025 ontwikkel je een bedrijfsstrategie:
Op basis van scenario's voor 2050 en 2030, wat verwacht je op kortere termijn en wat kun je daaraan doen? Hoe kun je agile reageren met de lange termijn in je achterhoofd?
Hoe kun je flexibel en hybride gaan werken, als in een "jazzy" organisatie waarin je improviseert maar wel richting je doelen beweegt.

"Jazzy organisaties" tonen adaptieve veerkracht en hebben een model van gedistribueerd vertrouwen, waardoor beslissingen komen te liggen op die plaatsen waar ze ook het best worden genomen, wat niet altijd aan de top van de organisatie is.
Tijdens covid hebben bedrijven getoond of ze jazzy waren dan wel techno; met een strakke beat en organisatie gericht op efficiëntie. Sommige organisaties konden snel de koers te veranderen en afdelingen anders laten werken, anderen niet.

In een jazzy organisatie is niet alles schaars - je moet tijd en ruimte hebben om te improviseren. Caudron zegt: Hoewel dit zeker wat extra's kost, moet je je afvragen wat op termijn het meest zal kosten: structureel een beetje investeren in jazzy zijn, of de grote schade die een organisatie voorgeschoteld krijgt als de hele machine stokt.

Belangrijke future-fit skills voor mensen en organisaties zijn dan ook samenwerken met AI, veerkracht, gedistribueerd vertrouwen, loslaten en rebooten, blijven leren, en ook samenwerken met partnerships en ecosystemen in jouw branche.

Hier zie je direct de link met organisatiecultuur - cultuur eet de strategie immers op als ontbijt. Mensen doen wat ze gewend zijn. Dus wat is nu normaal in jullie organisatie? Past dat bij de kansen en bedreigingen van de toekomst? Beter leren en samenwerken, snel schakelen en aanpassen past bij de lerende Creëer-cultuur en de mensgerichte Samenwerk-cultuur in het concurrerende waarden model (waarop de OCAI cultuurmeting is gebaseerd). Check eens hoe jullie organisatie scoort. 

© Marcella Bremer, 2024. Alle rechten voorbehouden.

De tijd voor een positieve transitie is nu. Dit decennium tot 2030 bepaalt de toekomst. Laten we mensen en organisaties helpen om toekomstbestendig te worden.

Bestel het boek "Positieve Cultuur Doe Je Samen" nu bij Managementboek, Bol, Bruna, Libris of Amazon.

Abonneer je op de updates van deze blog. Download daarna direct de paper over Positieve Cultuur. Werk kan echt beter en leuker!