Netto Positieve organisaties geven meer dan ze nemen

Voordat we verder gaan over positieve cultuur aan de hand van mijn nieuwe boek, wil ik het boek van Paul Polman, ex-CEO van Unilever, en consultant Andrew Winston aanraden: “Netto Positief - Hoe je een succesvol en duurzaam bedrijf creëert: door meer te geven dan te nemen”. Draagt jullie organisatie positief bij aan de levens van mensen en het milieu?

Het inspireert bedrijven tot actie voor een betere wereld, maar ook voor betere prestaties en winst. Polman en Winston houden een pleidooi voor bedrijven als positieve kracht om wereldproblemen op te lossen. Hun basisvraag is even simpel als prikkelend: Is de wereld beter af omdat jouw organisatie bestaat? Dat is ook de motivatie van mijn werk: daarom help ik organisaties met een positieve organisatiecultuur. Dat komt zowel de bedrijfsresultaten als de mensen (en al hun contacten) ten goede.

Waarom zou je?

Draagt je organisatie positief bij aan de levens van mensen en het milieu? Voor veel organisaties is het antwoord nee of niet helemaal. En waarom zouden we, sputteren sommige van mijn opdrachtgevers. Omdat het bedrijfsleven verantwoordelijk is, zeggen Polman en Winston: “Wie de wereld kapot maakt moet ervoor betalen”. Neem dus verantwoordelijkheid voor je volledige impact - sterker nog: ga verder dan "netto nul” (qua CO2- uitstoot) naar netto positief.

Het huidige model van aandeelhouderskapitalisme winst voor bedrijven door vervuiling of ongelijkheid te externaliseren en de winst te internaliseren. Het heeft een nadelige korte-termijnfocus. Natuurlijke hulpbronnen raken uitgeput en ongelijkheid neemt toe.

Overigens zijn de kosten van niets doen inmiddels hoger dan die van actie nemen. Volgens het Economisch Wereldforum is meer dan de helft van het mondiale BBP afhankelijk van de natuur. Economieën gedijen niet zonder mensen met een besteedbaar inkomen en ongelijkheid destabiliseert de samenleving. Klimaatverandering tegengaan en miljarden mensen uit de armoede helpen is dus een zakelijke kans.

Het wordt ook steeds duidelijker dat een langetermijnfocus loont. McKinsey Global Institute berekende dat bij bedrijven die met een langetermijn-mentaliteit werken "de gemiddelde inkomsten- en winstgroei 47% en 36% hoger lagen."

Daarom staan alle bedrijven voor een ingrijpende keuze: doorgaan met het korte-termijn aandeelhouders-eerst model of op de lange termijn floreren door de wereld te dienen.

Het ene model maximaliseert het rendement voor de aandeelhouder en richt zich op kostenbesparingen om nu winst te maken. Het andere model ziet zijn doel als het dienen van alle belanghebbenden en streeft naar welvaart op de lange termijn. Het helpt de wereld de grootste uitdagingen aan te pakken, zoals de klimaatverandering.

Dat gaat veel verder dan "netto nul" worden. Winston en Polman zeggen: "Als groen zijn gaat over minder schade aanrichten, en duurzaamheid over het bereiken van nul, dan gaat netto positief over dingen beter maken." Koop dus niet een paar CO2-compensaties en beweer dat je bedrijf netto positief is.

Voorbij netto-nul

Netto positieve organisaties richten zich niet op winst met een vleugje filantropie. Ze maken winst omdát ze bijdragen aan de wereld. Unilever heeft tal van voorbeelden, zoals hun voorlichtingsprogramma over handen wassen, dat 1,3 miljard mensen in 29 landen bereikt. Regelmatig handen wassen kan longontsteking en diarree terugdringen en miljoenen kinderen onder de vijf het leven redden. Unilever gaf voorlichting en training aan moeders en kinderen, voerden een mediacampagne over hygiëne en creëerden ook meer naamsbekendheid voor hun Lifebuoy-zeep. Ze werkten samen met ngo's en regeringen en het aantal kinderen dat sterft aan diarree is met 36% gedaald - terwijl hun winst er bepaald niet onder leed.

Netto positieve organisaties hebben een lange termijn visie en floreren door de wereld te dienen. Bovendien geeft zo’n missie je medewerkers vleugels: bijna iedereen werkt harder voor een positieve bijdrage die verschil maakt dan voor een hogere beurskoers. En je klanten willen het ook! Die kopen liever bij een “goed en groen” bedrijf.

Word Netto Positief

Maar hoe doe je het dan? Er is geen lineair stappenplan, maar Polman en Winston bespreken de principes en praktijken. Met vele voorbeelden die bewijzen dat het kan en wat er (al) kan. Tenminste, als de top het wil. In mijn werk merk ik vaak dat leiderschapsontwikkeling nodig is: anders denken en doen. Winston en Polman: “Het begint met leiders die openstaan en luisteren en die met stakeholders willen samenwerken aan een groter doel. Het vraagt een nieuwe manier van denken om te leren van NGO's of critici, om te proberen het gedrag van consumenten te beïnvloeden, om overheidsbeleid te steunen dat duurzaamheid bevordert, om de nieuwste wetenschap te omarmen. Dat moet deel uitmaken van de normale bedrijfsvoering.” Daarvoor heb je leiders nodig met empathie, moed en zinvolle doelen, die inspireren en het juiste doen, en die openstaan voor partnerschappen. Ook is het cruciaal dat medewerkers hun persoonlijke doelen verbinden aan het “waarom” van het bedrijf.

Dit zijn de vijf principes van een netto positief bedrijf:

• Neem verantwoordelijkheid voor je volledige impact
• Werk voor het langetermijn-voordeel van de samenleving
• Creëer positieve resultaten voor alle stakeholders
• Verbeter het rendement voor aandeelhouders als resultaat, niet als doel
• Omarm transformatieve partnerschappen die systeemverandering stimuleren

De Unilever casus

De belangrijkste case in dit boek is Unilever. Toen Polman het bedrijf overnam, was de organisatie intern gericht. Ondanks pogingen om "één Unilever" te creëren, was het bedrijf gedecentraliseerd en waren mensen meer loyaal aan hun eigen locaties. Drie weken na zijn aantreden stopte Polman de korte-termijn kwartaalrapportages aan beleggers. Hij begon de enorme strategie-, structuur- en cultuurverandering naar een multistakeholder-model voor de lange termijn. Een kader van twee pagina’s, het Kompas, legde kort de missie, waarden, normen en cultuur vast. “Een bedrijf geleid door principes, binnen een kader, is effectiever dan een bedrijf dat wordt geleid door regels.”

Unilever koos voor een multistakeholder-model voor de lange termijn en 70 van de 100 topmanagers vertrokken. Het Kompas maakte duidelijk waarom Unilver bestond en zorgde voor discipline, een gedeelde waarden, normen voor leiderschap - zoals een groeimindset, investeren in mensen, en verantwoordelijkheid nemen.

Het bedrijf reorganiseerde om decentralisatie en complexiteit terug te dringen. Het werd één onderneming met krachtige merken, geen onafhankelijke silo's, maar wendbaar genoeg in de lokale markten.

De structuur veranderen was makkelijker dan het veranderen van overtuigingen. Veel medewerkers stonden sceptisch tegenover de veranderingen. Totdat ze zich met de missie gingen bezighouden: 170.000 medewerkers schreven een '3 + 1'-plan voor zichzelf: drie bedrijfsdoelstellingen gekoppeld aan het Kompas en één persoonlijk aandachtsgebied om aan te werken.

Unilever bood hun 1.800 topmensen een programma om te kijken naar hun persoonlijke doel en passie, hun vaardigheden en hoe ze hun welzijn konden managen. Unilever hielp leidinggevenden om authentieke leiders te worden. Ze stapten over van een interne focus op eigenbelang naar een ‘outside-in' visie, waarbij de wereld die de organisatie dient centraal staat.

Het Unilever Sustainable Living Plan (USLP) startte in 2010 met drie grensverleggende doelstellingen: een miljard mensen helpen hun gezondheid en welzijn te verbeteren, de milieuvoetafdruk halveren bij een verdubbeling van de omzet, en het levensonderhoud van honderdduizenden mensen verbeteren. Het dwong Unilever om systemisch te denken en intensief samen te werken met externe partners - niet alleen met leveranciers in de waardeketen, maar ook met concurrenten binnen de sector, overheden, ngo’s, critici, het maatschappelijk middenveld en organisaties van belanghebbenden.

Polman: "Als de doelstellingen in je plan groot genoeg zijn, dan is het duidelijk dat je het niet alleen kunt. NGO's en anderen zullen je aan een hogere standaard houden. Als je het voortouw neemt, word je een doelwit. Dat is meestal een goede zaak, want je trekt partners aan en je kunt om hulp vragen en je verbeteren."

“Outside-in” denken is essentieel. Nodig critici uit, leer van hen. Wees open over de moeilijkste kwesties, zoals moderne slavernij en kinderarbeid. Oxfam concludeerde bijvoorbeeld dat Unilever adequaat beleid had, maar in de praktijk problemen. Daar hebben ze samen aan gewerkt. Dilemma’s en uitdagingen horen erbij.

Outside-in, openheid, partnerschappen

Unilever bouwde vruchtbare partnerschappen op met overheden, UNICEF en Greenpeace, ook al had deze NGO vele malen campagne gevoerd tegen het bedrijf. Het bedrijf besprak mensenrechtenschandalen zoals moderne slavernij en kinderarbeid. Oxfam concludeerde dat Unilever in theorie een adequaat beleid voerde, maar in de praktijk problemen en daar is aan gewerkt. Transparant en kwetsbaar zijn helpt.

Externe partnerschappen zijn essentieel. Klimaatverandering, pandemieën, ongelijkheid, biodiversiteit of cyberveiligheid houden zich niet aan grenzen en vereisen collectieve actie. Denk op lange termijn. Het kost een voedingsfabrikant geld om te voldoen aan richtlijnen om zout, vet en suiker in voeding te verminderen. Dat is kortetermijn-denken. Zo’n investering kan zich terugbetalen door groeiende markten voor gezond voedsel. Er is ook een ethisch argument - ongezonde samenlevingen gedijen niet.

In het Midden-Oosten werkte Unilever samen met overheden aan ontziltingsprojecten om watertekorten te helpen verminderen. Meer mensen toegang geven tot betaalbaar water is goed voor een bedrijf dat tandpasta, shampoo en zeep verkoopt. Het helpt ook concurrenten, maar Unilever bouwde een sterkere band op met leveranciers om samen te innoveren.

Unilever investeerde tijdens de eerste Covid-afsluitingen in vertrouwen door € 500 miljoen opzij te zetten om haar leveranciers te ondersteunen en klanten krediet te verlenen. Behandel leveranciers als partners en familie, niet als goedkope leveranciers en streef naar gezamenlijke waardecreatie in plaats van waardeoverdracht.

Werk actief samen met branchegenoten om de normen in de sector te veranderen, de gecombineerde impact te verminderen en de resultaten en het imago van de sector sterk te verbeteren. Wees niet bang voor concurrentie: ieder bedrijf is uniek en kan misschien sneller op de markt komen, of heeft een beter imago bij klanten, enzovoort.

Mondiale uitdagingen zoals klimaatverandering, voedselzekerheid, pandemieën, ongelijkheid, biodiversiteit of cyberveiligheid kennen geen grenzen en vereisen collectieve actie om op te lossen. Daarvoor hebben we alle drie de pijlers van de samenleving nodig - de publieke sector, de private sector en het maatschappelijk middenveld.

Zie dus het positieve potentieel. We moeten samenwerken: bedrijven, instituties, burgers en overheden. Het komende decennium kunnen we onze wereld, markten en organisaties nog een positieve draai geven. Doe je mee?

© Marcella Bremer, 2022. Alle rechten voorbehouden.

Bestel het boek "Positieve Cultuur Doe Je Samen" nu bij Managementboek, Bol, Bruna, Libris of Amazon.

Abonneer je op de updates van deze blog. Download daarna direct de paper over Positieve Cultuur. Werk kan echt beter en leuker!

Dinsdag 4 oktober 2022: online Workshop #Organisatiecultuur, gebaseerd op mijn boek Cultuur Doe Je Zelf! Doe je mee? Wees snel want er zijn beperkte plaatsen zodat er tijd is voor ieders vragen en cases. Info en inschrijven doe je hier.

Bestel het boek “Cultuur doe je zelf - Concreet aan de slag met organisatiecultuur” bij:

• Managementboek
• Bol
• Bruna