Organisatiecultuur benchmarken

De meeste organisaties zijn gewend aan benchmarks. Het geeft een goed gevoel om je bedrijf te vergelijken met de concurrentie in dezelfde markt. Hoe doen wij het, vergeleken bij de rest? Zijn we normaal - beter of slechter of anders? Vandaar dat organisaties vaak het cultuurprofiel van hun economische sector willen zien.

Benchmarks geven inderdaad een idee van andere bedrijven in dezelfde sector. Je ziet het gemiddelde cultuurprofiel van managers en medewerkers die hetzelfde soort activiteiten doen, in dezelfde markt, met alles wat daarbij hoort.

Tussen sectoren kun je interessante verschillen zien; je ziet dat de zorgsector hoger scoort op de mensgerichte Samenwerk cultuur, terwijl de financiële sector functioneert met meer nadruk op de procesmatige Beheers cultuur.

Maar als je in de financiële sector opereert en je eigen organisatie vergelijkt met anderen in diezelfde sector, dan vertelt het algemene financiële cultuurprofiel je niets over de "geheimen" van de concurrentie.

Geheimen van de concurrentie

Ieder cultuurprofiel is gebaseerd op waarden met een algemeen karakter en heel veel onderzoek. De vier cultuurtypen in het Concurrerende Waarden model zijn gevalideerd en handig te herkennen, onthouden en mee te werken. Maar de algemene, wat meer abstracte waarden van de cultuur moet je vertalen naar concrete dagelijks gedrag. Wat is typisch voor onze organisatie? Als we vooral een mensgerichte Samenwerk cultuur hebben, hoe uit zich dat specifiek tussen negen en vijf? Hoe zie je dat wij het zijn, en niet onze concurrent? Wat typeert ons? Want als je dat weet, kun je het veranderen indien nodig.

Cultuur wordt uitgedrukt in dagelijks gedrag, besluitvorming, interacties, resultaten. De dominante cultuur vertelt je niet wat de concurrentie precies (anders) doet. Cultuur is wat iedere organisatie uniek maakt. De details zijn subtiel en maken het verschil tussen organisaties. De ene Samenwerkcultuur is de andere niet.

Het geheim kan een positieve leidinggevende zijn die goed ligt bij een team dat het zwaar heeft gehad. Persoonlijke voorkeuren en karakters spelen een rol. Sterke groepsnormen kneden alle teams tot superteams die en plezier hebben en heel goed presteren. Het verschil zit in de professionals die worden aangetrokken tot die organisatie, en hoe zij op elkaar reageren, en dat is niet zomaar te kopiëren. Al die details die ertoe doen, zie je niet in een sector cultuurprofiel.

Concurrentievoordeel

Kotter en Heskett toonden aan dat cultuur een 20-30 procent omzetverschil kan veroorzaken tussen vergelijkbare concurrenten in dezelfde markt. Zoals individuen zijn ook culturen uniek en niet zomaar kopieerbaar.

Cultuur kan ook niet ontworpen en beheerst worden. Cultuur kan in de loop der tijd ontwikkeld worden als je mensen erbij betrekt en uitnodigt (en zover krijgt) om bepaalde vastgeroeste opvattingen, interacties en gewoontes te veranderen. Mensen moeten het nut daarvan inzien, het snappen, het willen en kunnen. Daarna kun je die denk- en gedragsveranderingen steunen door andere aanpassingen te doen, bijvoorbeeld in structuur en processen en vaardigheden en teamsamenstelling. Maar dit soort "geheimen" kun je niet aflezen uit de cultuur benchmark van een sector.

Kijk naar je eigen organisatie

Is een sectorprofiel dan nutteloos? Dat ook weer niet. Ondanks het algemene, abstracte karakter ervan - zonder de specifieke gewoontes en interacties die het verschil maken bij de beste concurrenten - geeft het je algemeen inzicht.
Hoe sterk is de dominante cultuur in de sector? Wat wensen mensen als toekomstige cultuur? Is er een groot verschil tussen huidige en gewenste cultuur? Is er verandering nodig in onze sector? Wat kunnen wij daarmee als bedrijf? Passen we in dit plaatje? Of onderscheiden we ons positief of negatief?
Of als je aan het solliciteren bent: past deze sector bij jou? Voel jij je op je gemak in een mensgerichte cultuur of heb je liever een procesmatige beheerscultuur?

Maar voor de meeste organisaties heeft het beperkte meerwaarde om te weten hoe hun economische sector scoort op cultuur. Je kunt de tijd beter besteden aan het kijken naar je eigen organisatie, in plaats van algemene plaatjes van de concurrenten.

Beantwoord bijvoorbeeld samen deze vragen waar je wat mee kunt doen:

• Wat gaat er goed in onze organisatie?
• Hoe kunnen we dat bevorderen, steunen, nog verder stimuleren en verspreiden?
• Wat houdt ons tegen?
• Hoe kunnen we onze gewenste cultuur gaan ontwikkelen?
• Wat inspireert ons om ons nog meer in te zetten?
• Wat moeten we dagelijks anders gaan doen om de best mogelijke organisatiecultuur voor ons te ontwikkelen?

Cultuur benchmarks zijn meer "nice to know" dan "need to know". Het concurrentievoordeel van organisaties komt voort uit typische dagelijkse interacties en gedrag - en die details vind je niet in het cultuurprofiel van een economische sector.
Net zoals voor individuen geldt, kunnen organisaties zich beter richten op hun eigen sterke punten en ontwikkelpunten, dan zich vergelijken met anderen.

Meer weten? Bestel het boek “Cultuur doe je zelf - Concreet aan de slag met organisatiecultuur” van Marcella Bremer bij:

• Managementboek
• Bol
• Bruna

© Marcella Bremer, 2021. Alle rechten voorbehouden.